Estou quase certo que já contei, até mais de uma vez, que me
asilei voluntariamente em São Paulo, no início da década de 1970.
O mercado de trabalho no Rio de Janeiro estava um pouco esvaziado e porque meu histórico
profissional, o chamado curriculum vitae, não combinava com minhas ambições.
Eu tinha minhas limitações pessoais, mas possuia um pequeno trunfo. A partir da segunda metade dos
anos 1960, começaram a chegar ao Brasil teses, doutrinas, estudos, sobre a
necessidade de dar embasamento técnico/científico à gestão de pessoal.
Matrizes de multinacionais mandavam para suas filiais,
controladas e subsidiárias, aqui no Brasil, seus enormes e complexos manuais de “administração de
recursos humanos”. Eram organogramas departamentalizando o que aqui era chamado
de seção de pessoal, dando a cada um dos
novos órgãos atribuições especiais embora fossem interligados e complementares suas
atividades.
Por exemplo o setor de "recrutamento e seleção" trabalhava com
descrições de cargos (job despriptions) que eram elaboradas pelo setor de
"cargos e salários" a partir de entrevistas individuais com todo o quadro de
pessoal. Este mesmo instrumento, a descrição de cargos, que já servira de base
para criar a curva salarial (e a política salarial), era utilizado no “setor de
treinamento e desenvolvimento”, que capacitava, especializava e aprimorava os ocupantes de cargos e funções, simplesmente
comparando a avaliação de desempenho (outra ferramenta criada), com as
exigências do cargo ou função, conforme descrito (na job description).
Cada setor deste passava o constituir um retângulo no
organograma do Departamento, que agora se chamaria não mais de “Pessoal”, para
virar Relações Industriais ou Recursos Humanos. Na maioria das vezes estava a
nível de gerência de primeira linha, reportando diretamente à diretoria.
A motivação passou a ser um elemento importante na gestão de
pessoal. As teorias, sempre a partir de livros
ou manuais vindos do exterior, onde ficavam as sedes mundiais das empresas, foram
se disseminando. Cientistas sociais, sociólogos e PHDs em administração,
começavam a ficar conhecidos no Brasil. Nomes como os de Chris Argyris, Douglas
McGregor, Abraham Maslow (e sua famosa pirâmide), e outros mais que já não me
recordo, eram repetidos, citados a cada trabalho, e seus modelos utilizados na
implantação do novo desenho e atribuições do órgão gerencial responsável pelo
maior patrimônio da empresa: seus empregados.
Com efeito a ideia a ser vendida era de que o pessoal (os empregados)
era o maior patrimônio da empresa, superando os outros fatores, como capital,
máquinas e equipamentos.
Lembro que no curso de integração que criamos numa empresa
metalúrgica, a tarefa inicial do
recém-admitido era fazer um desenho de sua primeira impressão da empresa,
quando entrou.
No mais das vezes o novato desenhava o prédio (sem nenhuma figura humana). Isso servia
de gancho para psicóloga que ministrava
este curso de integração. Ela pegava o desenho, cumprimentava, mas fazia a ressalva
de que ele esquecera do elemento mais importante, que era o ser humano, os empregados.
Ele
esquecera do vigia da portaria, da recepcionista, enfim, desenhou o prédio, as instalações mas não o pessoal; e cada um, e
todos, eram peças importantes na enorme engrenagem. E emendava mostrando o papel
que o novo empregado desempenharia, mostrando o que aconteceu, na linha de produção antes e o que
aconteceria depois da intervenção dele ou da máquina que iria operar. E
mostrava o vestiário, o refeitório, os sanitários, etc. E havia um empregado
designado em cada seção, encarregado de recepcionar o novo colega, agindo como elemento
de facilitação da integração no quadro funcional.
Se havia esta preocupação com os que estavam chegando, não
era menor a preocupação com os que já estavam há anos na organização, em
especial diretores e gerentes, para os quais estavam voltados os programas de
desenvolvimento a partir de participação em seminários, congressos nacionais e
internacionais, imersão com jogos (role playing) e outras atividades.
A equipe de recursos humanos passou a ser integrada por psicólogos
que atuavam nas área de recrutamento/seleção e treinamento, engenheiros industriais que
trabalhavam com tempos, métodos e movimentos, aperfeiçoados a partir das descrições
de cargos.
Os planos de salários a partir de critérios objetivos,
impessoais, tomaram o lugar dos aumentos dados pela simpatia pessoal do chefe, e
o desempenho passou a ser medido também objetivamente, levando em consideração
a qualificação para o cargo e não outras aptidões que o empregado pudesse ter, mas sem relevância para aquela função. Por exemplo:
a arquivista falava japonês, mas isto não tinha importância para a função:
atenção, escolaridade, praticidade, eram fatores que pesavam, não o domínio de
outros idiomas ou execução de instrumentos musicais.
Minha intenção ao fazer esta digressão, era dar-lhes
(eventuais leitores) a exata medida do trunfo que eu disse possuir para tentar
voos mais altos (e melhor remunerados) em São Paulo.
A empresa onde trabalhava na época, aqui no Rio, lotado no departamento
jurídico, ofereceu-me a oportunidade de migrar para área administrativa. Na
nova gerência que seria criada, com base em proposta da consultoria internacional
contratada (Deloitte Consulting).
E pagou para mim cursos especializados (existiam ainda
poucos) no Instituto de Administração e Gerência da PUC, e na Fundação Getúlio Vargas.
E outros cursos de pequena duração. E participação em congressos.
No Rio de Janeiro estava bem encaminhado, mas eu queria $ão
Paulo.
Um amigo que já tinha afeito este percurso, e por razões
idênticas, saindo do Rio para São Paulo, estando lá radicado (na área de marketing) há mais de dois
anos, abriu uma porta mim, num grande banco, nesta nova área de recursos humanos.
Fui contratado e para lá mudaria. E lá ficaria por 9 longos anos, daquela vez. Sim, porque tive duas outras recaídas. Nas 3 temporadas paulistas somo 18 anos de trabalhos forçados.
Só que era tudo muito instável ainda, tudo experimental, naquela primeira vez, por
isso não levei a família. Fiquei morando em hotel durante 13 meses.
E assim chego ao ponto que precisava chegar para abordar o
assunto que me chamou a atenção na imprensa.
A Volvo desenvolveu um carro que não precisa de motorista.
Ele dispõe de um sistema de radar e laser, que permite acompanhar um caminhão
sem nenhuma necessidade de manobra.
Devem estar se perguntando, ou não, porque tem o distraído que
não está atento e só está lendo por alto pois o assunto inicial estava muito chato,
o que o novo carro da Volvo tem a ver com morar e trabalhar em São Paulo?
Tem tudo ver pois durante os treze meses em lá residi, naquela
oportunidade, eu voltava para Niterói todo final de semana.
Todos os finais de semana. E naquela época pela Dutra, dirigindo meu fusquinha.
Ocorria, muitas vezes, que as condições climáticas me
obrigavam a colar na traseira de um Cometa para ter alguma visibilidade. Este novo
veículo da Volvo me permitiria tirar um cochilo nas noites de sexta-feira,
depois de uma semana desagradável na capital paulista.