Mas que podem ser aproveitados ao longo da vida, também nas relações familiares.
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| Abraham Maslow |
Por noblesse oblige, li muitas obras de conhecidos cientistas sociais, de mestres em administração, acadêmicos, enfim, pessoas com aparato cultural e intelectual que os tornam referências e capazes de doutrinar sobre aspectos da administração em geral e de recursos humanos no particular.
Além disso, e não menos importante, trabalhei na área administrativa por muitos anos, logrando realização pessoal e resultados palpáveis para as empresas nas quais trabalhei, sem modéstia.
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| Chris Argyris |
Daí que sedimentei algumas regras de comportamento que passo a expor.
Reitero que nem sempre as teorias e práticas adotadas foram criação ou concepção minha. Li muito a respeito e certamente recebi influências. Não farei distinção entre o que concebi e o que absorvi.
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| Frederick Herzberg |
Quero começar pela importância da objetividade que deve ser exigida da equipe. Qualquer sugestão, proposta ou projeto, que precise ser explicado não serve. As boas idéias se explicam por si mesmas, pelo enunciado. Não precisam de bula.
A síntese e a linguagem clara são fundamentais, estilos prolixos e empolados de escrita devem ser combatidos.
Relatórios longos podem ir diretamente para o lixo. O que não couber numa folha, numa lauda, é mero exercício de variações sobre o tema, masturbação mental.
Outro ponto relevante é a duração das reuniões. Qualquer uma que exceda de 60 minutos, ficará inútil excedido este tempo. Haverá desconcentração, dispersão e, logo, desperdício de tempo e energia.
Faça uma pauta pequena, clara e exija que todos venham preparados para a discussão. Com os assuntos na ponta da língua.
Importante nas reuniões é a atitude mental, a postura e o objetivo com que cada participante comparece.
Se ele vai com pensamento defensivo, para tentar se justificar ao invés de comparecer com a mente aberta, para compartilhar a busca por soluções, será nocivo.
Por outro lado, há os que vão para as reuniões com o espírito de atacar o outro, deixá-lo inferiorizado, tipo “ele vai ver o que é bom para a tosse, vou aprontar uma para ele e quero ver como vai se sair.” Desonestidade pura, retaliação desnecessária, vingança tola. Qualquer que seja a motivação para tal procedimento. Que pode revelar inveja, ambição desmedida, falta de espírito de equipe.
Qualquer coisa na linha de pretender deixar o outro em maus lençóis, ou atribuir aos outros a responsabilidade por falhas ou equívocos, é indesejável.
Mantenha sempre a porta de sua sala aberta, e sempre esteja disponível para ouvir.
Relacione-se, para cima e para baixo na hierarquia, de maneira respeitosa e educada, com lealdade. Bajular em cima e chutar em baixo é opção que não levará a bom sítio.
Alguns empregados têm menos iniciativa, precisam ser empurrados, estimulados na ação. Outros, entretanto, são muito afoitos, apressados, açodados. Estes muitas vezes precisam ser contidos.
Uma equipe ideal é composta de uns e de outros.
Sempre que vagar um cargo de maior responsabilidade e melhor remunerado, antes de ir ao mercado verifique internamente se será possível promover alguém. Chama-se recrutamento interno. E assim sucessivamente, na cadeia de cargos e funções, de sorte a que no mercado, depois das promoções sucessivas, será procurado o de nível mais baixo de qualificação, experiência e escolaridade.
Isto funcionará melhor se houver um plano de carreira.
Salário é importante, mas um bom ambiente de trabalho, relações amistosas entre os membros da equipe, transparência nas decisões da administração, critérios objetivos, e conhecimento da importância de seu papel na organização e de seu trabalho para atingimento dos resultados, são fatores que pesam na permanência e lealdade do empregado.
Há os imediatistas, claro, mas estes caminham a passos curtos e não irão muito longe. Deixe-os ir. Trocar de emprego por trinta dinheiros é um equívoco.
É preciso que as pessoas se sintam seguras e confiantes de que sendo necessário terão acesso a uma ajuda, a uma orientação mais detalhada ao esclarecimento de um ponto em especial. Não se deve abandonar os colaboradores a própria sorte.
Por outro lado, exija que juntamente com a consulta ou o problema a resolver, venha uma sugestão do subordinado, mesmo que insipiente. É importante que o colaborador se sinta parte da solução também. E que exercite seu pensamento, seu raciocínio, senão fica fácil transferir o problema para o chefe, gerente ou diretor. E sendo parte, ou pensando ser, da solução, ficará mais engajado e mais comprometido com o resultado esperado.
Ponto relevante na questão da disponibilidade para atender subordinados, é distinguir o que seja importante do que seja urgente.
A prioridade deverá sempre ser para tratar dos temas importantes. Os classificados como urgentes, em geral podem esperar, porque o mais das vezes são urgentes para quem irá procurá-lo, mas não para você.
E você não é bombeiro ou médico de emergências.
Estimule seus subordinados a que lhe tragam problemas pequenos, quando entenderem que precisam de orientação. Há um pensamento de que o chefe não deve ser importunado com problemas menores. Fica o receio de ser avaliado como incompetente, e teme pelo futuro na empresa.
Todavia, é melhor que lhe tragam problemas enquanto pequenos, deixá-los crescer geralmente os torna de mais difícil solução. Porque deixar o monstrinho crescer. Enquanto filhote é mais fácil abatê-lo.
Isto se aplica aos filhos, estimule-os a consultá-lo nas dúvidas e inseguranças. Deixar que eles quebrem a cabeça sozinhos, na base da tentativa e erro é um erro.
Nos casos concretos de erro ou omissão, de consequências indesejáveis, entes de buscar o culpado, de pensar em punição, concentre-se na busca da solução, do conserto. Depois identifique o responsável e, ai sim, dependendo do grau de culpa, advirta, aplique a sansão adequada.
Os elogios devem ser públicos, ter ampla publicidade. As criticas e advertências devem ser privadas, dentro de quatro paredes. Não destrua a auto-estima ou exponha um colaborador ao ridículo.
Circule, vez ou outra, pelas dependências da empresa. E trabalhe sempre que possível com as portas abertas, a sinalizar que o acesso é fácil.
Muitos diretores ficam trancafiados em seus gabinetes, suas salas, e são desconhecidos para alguns empregados. Assim, perdem o caráter humano. Seriam como Deus, que ninguém nunca viu, mas sabem que existe porque suas decisões são materializadas. Redução de quadro, férias coletivas, aumentos salariais e outras medidas implantadas pelo big boss, se refletem na coletividade e/ou são obedecidas. Mas muita gente não sabe de quem emanam. Foram sempre adotadas ‘pelo homem”. Mas quem é este homem que ninguém vê ou ouve?
É sempre melhor premiar os bons do que punir os maus. O prêmio por desempenho, o chamado reconhecimento de mérito, ao tempo em que estimula o premiado, acaba subsidiariamente sendo punição para os maus.
Lembre-se que você não demite ninguém. Cada qual é responsável por sua demissão. Se será demitido é porque o empregado não corresponde ao que dele se espera. Então o desidioso, o incompetente é responsável por sua própria demissão.
Mesmo naqueles momentos tormentosos da economia, quando é necessário reduzir custos e a demissão de pessoas se torna imperiosa, são os melhores que são preservados, a menos que você não esteja em seu juízo perfeito. Logo, também nestes momentos, eles – os menos qualificados - são responsáveis pela demissão.
E olhando para o futuro pense o seguinte, se houver chance de reversão de expectativas e melhoras no mercado, é melhor preservar, ficar com o empregado de ótimo desempenho, mesmo que ele vá ficar ocioso ou mal aproveitado, em função menor, durante alguns meses, do que demiti-lo e ter que susbtitui-lo nos seis ou oito meses subsequentes. O custo de reposição de alguém qualificado é muito elevado. Por vezes a fase de recrutamento e seleção demora, e o cargo vago precisa ser preenchido rapidamente. Vale considerar ainda o período de integração e treinamento. Integrar o empregado é processo que requer cuidado, faze-lo assimilar a cultura da empresa é importante, e treiná-lo exige investimentos.
Em outras palavras, dependendo do cenário, é melhor manter alguém mal aproveitado, ganhando sem produzir muito, do que demiti-lo e ter que substitui-lo a curto e médio prazos. Fica mais barato mantê-lo ocioso.
Aliás todas estas fazes custam muito dinheiro. Recrutar, selecionar, treinar, e por vezes até capacitar, dada a falta de experiência do candidato, custa caro e muitas vezes demora mais do que o seria ideal.
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| Cyril Northcote Parkinson |
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| Maquiavel |
A lei de Parkinson* (Cyril Northcote Parkinson, de expansão do trabalho), os princípios de Maquiavel (faça as coisas ruins de uma só vez), as histórias de sucesso de alguns grandes empresários (e atualmente abundam os exemplos), são boas fontes de aprendizado e de conhecimentos, mas vale muito você desenvolver seu estilo, segundo suas aptidões, talentos, vocações.
* Lei de Parkinson: “O trabalho se expande para preencher o tempo disponível para ser concluído”
