Carro dispensa motorista

Estou quase certo que já contei, até mais de uma vez, que me asilei voluntariamente em São Paulo, no início da década de 1970.

O mercado de trabalho no Rio de Janeiro estava  um pouco esvaziado e porque meu histórico profissional, o chamado curriculum vitae, não combinava com minhas ambições.

Eu tinha minhas limitações pessoais, mas possuia um pequeno trunfo. A partir da segunda metade dos anos 1960, começaram a chegar ao Brasil teses, doutrinas, estudos, sobre a necessidade de dar embasamento técnico/científico à gestão de pessoal.

Matrizes de multinacionais mandavam para suas filiais, controladas e subsidiárias, aqui no Brasil,  seus enormes  e complexos manuais de “administração de recursos humanos”. Eram organogramas departamentalizando o que aqui era chamado de seção de pessoal, dando a cada um dos novos órgãos atribuições especiais embora fossem interligados e complementares suas atividades.

Por exemplo o setor de "recrutamento e seleção" trabalhava com descrições de cargos (job despriptions) que eram elaboradas pelo setor de "cargos e salários" a partir de entrevistas individuais com todo o quadro de pessoal. Este mesmo instrumento, a descrição de cargos, que já servira de base para criar a curva salarial (e a política salarial), era utilizado no “setor de treinamento e desenvolvimento”, que capacitava, especializava e  aprimorava os ocupantes de cargos e funções, simplesmente comparando a avaliação de desempenho (outra ferramenta criada), com as exigências do cargo ou função, conforme descrito (na job description).

Cada setor deste passava o constituir um retângulo no organograma do Departamento, que agora se chamaria não mais de “Pessoal”, para virar Relações Industriais ou Recursos Humanos. Na maioria das vezes estava a nível de gerência de primeira linha, reportando diretamente à diretoria.

A motivação passou a ser um elemento importante na gestão de pessoal. As teorias,  sempre a partir de livros ou manuais vindos do exterior, onde ficavam as sedes mundiais das empresas, foram se disseminando. Cientistas sociais, sociólogos e PHDs em administração, começavam a ficar conhecidos no Brasil. Nomes como os de Chris Argyris, Douglas McGregor, Abraham Maslow (e sua famosa pirâmide), e outros mais que já não me recordo, eram repetidos, citados a cada trabalho, e seus modelos utilizados na implantação do novo desenho e atribuições do órgão gerencial responsável pelo maior patrimônio da empresa: seus empregados.

Com efeito a ideia a ser vendida era de que o pessoal (os empregados) era o maior patrimônio da empresa, superando os outros fatores, como capital, máquinas e equipamentos.

Lembro que no curso de integração que criamos numa empresa metalúrgica,  a tarefa inicial do recém-admitido era fazer um desenho de sua primeira impressão da empresa, quando entrou.

No mais das vezes  o novato desenhava o prédio (sem nenhuma figura humana). Isso servia de gancho para  psicóloga que ministrava este curso de integração. Ela pegava o desenho, cumprimentava, mas fazia a ressalva de que ele esquecera do elemento mais importante,  que era o ser humano, os empregados.

 Ele esquecera do vigia da portaria, da recepcionista, enfim, desenhou o prédio,  as instalações mas não o pessoal; e cada um, e todos, eram peças importantes na enorme engrenagem. E emendava mostrando o papel que o novo empregado desempenharia, mostrando o que aconteceu, na linha de produção antes e o que aconteceria depois da intervenção dele ou da máquina que iria operar. E mostrava o vestiário, o refeitório, os sanitários, etc. E havia um empregado designado em cada seção, encarregado de recepcionar o novo colega, agindo como elemento de facilitação da integração no quadro funcional. 

Se havia esta preocupação com os que estavam chegando, não era menor a preocupação com os que já estavam há anos na organização, em especial diretores e gerentes, para os quais estavam voltados os programas de desenvolvimento a partir de participação em seminários, congressos nacionais e internacionais, imersão com jogos (role playing) e outras atividades.

A equipe de recursos humanos passou a ser integrada por psicólogos que atuavam nas área de recrutamento/seleção e  treinamento, engenheiros industriais que trabalhavam com tempos, métodos e movimentos, aperfeiçoados a partir das descrições de cargos.

Os planos de salários a partir de critérios objetivos, impessoais, tomaram o lugar dos aumentos dados pela simpatia pessoal do chefe, e o desempenho passou a ser medido também objetivamente, levando em consideração a qualificação para o cargo e não outras aptidões que o empregado pudesse ter,  mas sem relevância para aquela função. Por exemplo: a arquivista falava japonês, mas isto não tinha importância para a função: atenção, escolaridade, praticidade, eram fatores que pesavam, não o domínio de outros idiomas ou execução de instrumentos musicais.

Minha intenção ao fazer esta digressão, era dar-lhes (eventuais leitores) a exata medida do trunfo que eu disse possuir para tentar voos mais altos (e melhor remunerados) em São Paulo.

A empresa onde trabalhava na época, aqui no Rio, lotado no departamento jurídico, ofereceu-me a oportunidade de migrar para área administrativa. Na nova gerência que seria criada, com base em proposta da consultoria internacional contratada (Deloitte Consulting).

E pagou para mim cursos especializados (existiam ainda poucos) no Instituto de Administração e Gerência da PUC, e na Fundação Getúlio Vargas. E outros cursos de pequena duração. E participação em congressos.

No Rio de Janeiro estava bem encaminhado, mas eu queria $ão Paulo.

Um amigo que já tinha afeito este percurso, e por razões idênticas, saindo do Rio para São Paulo, estando lá radicado (na área de marketing)  há mais de dois anos, abriu uma porta mim, num grande banco, nesta nova área de recursos humanos.

Fui contratado e para lá mudaria. E lá ficaria por 9 longos anos, daquela vez. Sim, porque tive duas outras recaídas. Nas 3 temporadas paulistas somo 18 anos de trabalhos forçados.

Só que era tudo muito instável ainda, tudo experimental, naquela primeira vez,  por isso não levei a família. Fiquei morando em hotel durante 13 meses.

E assim chego ao ponto que precisava chegar para abordar o assunto que me chamou a atenção na imprensa.

A Volvo desenvolveu um carro que não precisa de motorista. Ele dispõe de um sistema de radar e laser, que permite acompanhar um caminhão sem nenhuma necessidade de manobra.

Devem estar se perguntando, ou não, porque tem o distraído que não está atento e só está lendo por alto pois o assunto inicial estava muito chato, o que o novo carro da Volvo tem a ver com morar e trabalhar em São Paulo?

Tem tudo ver pois durante os treze meses em lá residi, naquela oportunidade, eu voltava para Niterói todo final de semana. Todos os finais de semana. E naquela época pela Dutra, dirigindo meu fusquinha.

Ocorria, muitas vezes, que as condições climáticas me obrigavam a colar na traseira de um Cometa para ter alguma visibilidade. Este novo veículo da Volvo me permitiria tirar um cochilo nas noites de sexta-feira, depois de uma semana desagradável na capital paulista.